幼儿园管理者与教师沟通中的认知偏差及纠正
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在和老师们聊天时，一位老师问道：“范老师，你知道你最喜欢哪位老师吗？”？告诉我，这是大家都猜到的吗？ ”面对这样一本标新立异的书，我当场就有些惊讶，而且我的第一反应也很直接。我给出的答案是“大家都喜欢”，但这个答案显然不是你想要的。你开始问可以聊，你们从老师挑出来，详细清点，老师的名字从教研组组长到新提拔的，最后老师一起点名一个老师，并反复强调这是公众的共识，她也有这样的感觉，分院的老师都知道这个信息，我当场愣住了，立马询问原因，但是你不能给出具体的例子，但是这样的问答在我心中激起了千层浪
1、管理者的一言一行影响着一个人公众舆论。在这种舆论的冲击下，会衍生出很多管理问题。
2．管理者对教师的看法将影响管理者管理人员的方式。这可能有偏见，但大多数管理者很难察觉。
3．管理者不仅要树立自己的专业成就和权威，还要有成熟的思维和沟通行为。
后来，我陷入了很长一段时间的深思。为什么我每天公平公正地对待员工，却让所有人都觉得我对一个人很重要？哪些言行让公众有这样的感受？理解？为什么我平时信任和依赖的这群教研带头人并不是公众眼中最重要的团队？如何正确认识和认识每一位老师？如何与每位老师实现科学沟通、和谐共赢？舆论除了感叹之外，肯定还有一定的理由舆论的形成。为此，我查阅了大量的书籍，反思了自己在管理过程中的意识和行为偏差。在寻求理论和相关经验的过程中，我开始关注这个A问题。幼儿园园长能否科学地了解每位老师的特点，始终如一地用更合适的方式和方法与老师进行正确、科学的沟通，完成幼儿园园长的管理任务和要求？
事实上，当我们每天忙于工作时，在见到老师、与老师交流的过程中，我们无法很仔细地了解和发现老师，甚至很容易因为认知偏差而妨碍对老师的正确看法。
同时，受认知偏差的影响，幼儿园园长对教师有定性的认识，很容易在课堂上流露出自己的观点。一言一行，让老师感受到“认真”和幼儿园园长的喜好。如果存在莫名其妙的程度差异，存在公众无法接受的不公正和不民主，那么大多数教师的不良情绪就会出现，不和谐的管理流程就会开始出现。
首先，我们先来了解一下“认知偏差”的概念。所谓认知偏差，是指人们在相互接触、交流的过程中，对他人形成印象时所产生的偏见和错误。在幼儿园管理中，幼儿园园长与教师之间的接触与沟通也受到这种认知偏差的影响。幼儿园园长大多为女性，女性心理刻板印象的形成大多基于感性。他们在处理人际交往时容易受到情绪的影响，如人事判断、冲突解决等等等，特别是当幼儿园园长由于认知问题而犯某些错误时。由于偏差，大多数幼儿园园长不会轻易发现问题，因此幼儿园园长与教师之间的和谐沟通会受到很大影响。
1.首因效应——避免一见钟情
首因效应是指两个陌生人第一次见面时的印象。这被称为“首要效应”或“第一印象”。
案例：新老师小吴第一次见面就给我们留下了深刻的印象。朴实的外表，友善的笑容，让我们感受到人才到来的喜悦。面对难以言表的爱，她总是被善意地要求承担一些小任务。首先，这让她能够进行更多锻炼，其次，这似乎让她的工作变得更轻松。正是这样的心态，让我们在面对小吴老师的时候很受鼓舞，但是我们没想到会出现这样的情况。因斯特广告中，小吴老师觉得自己高人一等，渴望表达自己。在班级管理、家长工作等方面，我们没有和同伴一起讨论、讨论，而是独立完成，造成“蒂芙尼早餐”“班内家长工作”，从而与班员产生了一些不愉快，等等
这是认知偏差的典型案例。我们这里提到的首因效应往往会给人一种先入为主的印象，即第一印象就会产生更强烈的意见，进一步促进或阻碍工作的顺利进行。
首因效应是人性，每个人都有自己的经历。首因效应是双方未来交往的基础。如果你对关系有积极、良好的印象并想继续交往，而强化了关系中消极、不好的印象，你就拒绝继续交往，关系就结束了。
如果你问他为什么？它似乎很难弄清楚，但他们总感觉“喜欢”或“不喜欢”。这种第一印象虽然生动、持久、坚定，但不一定准确可靠，也不一定代表真实的全景和完整的心理。事实上，这就是首因效应在起作用。这是因为新的刺激会引起兴奋并在大脑皮层留下深刻的印记，以便以后更容易检查。即“第一印象”，它给人以强烈的记忆，“第一”意味着什么。因此，首因效应既有积极的一面，也有消极的一面。比如：第一次公开课上某个老师的表现会让你印象特别深刻、第一次在会上点名表扬老师等等。在幼儿园管理中，我们应该避免首因效应的出现，而不是“首因效应”。一叶遮目，不见山。”换句话说，我们不仅要利用首因效应的积极方面，同时也积极克服其片面性，消除其负面影响。只有这样，才能对每一位教师形成全面、正确的认识，才能全面促进教师素质的提高。如何消除偏见，平等对待他人？我们从两个方面进行分析和纠正。
(1)好坏的差别给人的第一印象并不能定义为对老师的综合评价。
首先，导演不仅要根据第一印象给老师下结论，还要尽可能全面地理解。如果老师给你留下了良好的第一印象，要有耐心，不要急于表现出你的热情。如果特别注重良好印象，就会相对忽视其他老师，可能会产生“失落感”，“认为幼儿园园长对他人不公平，从而降低了老师的威信，甚至导致指挥不力、管理不力。特别是，一些园丁会因为首因效应的反馈而急于将任务交给老师。所以，有些事情是一见钟情做不到的。这样一来，事情就会适得其反，让整个工作陷入被动。如果老师给你的第一印象不是，不要立即“入冷宫”，不要让它产生心理压力，否则会影响他个人的工作积极性，让主任陷入不好的认知状态，比如
（二）加强了解，充分体验教师的整体水平，科学评价，和谐沟通。
当导演的第一印象刚刚形成时，他应该利用各种方法来了解信息，形成新的经验和知识，并进行宣传。
在实践中，我们会发现有的老师善于揭示，有的老师则不善于揭示。幼儿园园长要把自己的管理梦想和舞台融入到集体中，广泛联系老师，听取群众意见。同时，还要放低自己的地位，不能表现出优越感、高高在上、技高一筹，这样会与老师产生巨大的距离感。必须及时肯定教师无论大事小事所取得的各项成绩，不能被实践的闪光点所埋没。他们也敢于积极倾听舆论，虚心接受，愿意积极反思，明白只有不断反思才能快速提升自己。最后，管理过程中的一些细节性错误一定要勇敢承认，不能隐瞒、掩盖自己的缺点，要谦虚，以免造成不必要的损失。
2． “近因效应”——避免“以貌取人”
近因效应是指近期对事物的影响。他人的理解常常占主导地位，掩盖了人们一致的理解。由于某人的行为而对他的“易经”有了新的看法。小张是一位深受大家喜爱的年轻教师。他通常对人和人都有很好的了解。表现出极大的工作热情。他需要在工作中取得进步，虚心接受任何任务。他能够有效地完成它。他是领导眼中的好下属，同事眼中的好伙伴。
案例：在幼儿园的一次培训活动中，小张老师最初提出他是一个之前布置了任务，但他在事发前一天晚上要求夏洛克小张老师拒绝并承认自己的“残忍”，并被动地通知了他的替代者。拒绝的理由是“为什么要把休息时间花在幼儿园训练上？！我不想！”这样的小张老师与我们以前所认识的老师是如此的不同，让我们失了双眼。我们为小张老师有这样的一面而烦恼。小张老师颜值高，发展稳定，让我们有种“失落”的感觉。从此以后，我再也不能像以前那样看她了。我总是怀疑她的真实想法，“她是在敷衍我吗？”她根本就不想这么做吗？
“久而久之，在这样的困惑和干扰下，我开始不愿意让她完成任务，甚至开始不理睬她。小张老师开始感觉管理双方的差距越来越大，原本和谐的关系也变得越来越差。关系管理陷入尴尬境地
这是很多园丁认识中的通病。如何纠正这个认识呢？我们可以做很多实际工作。
一是修好路，创造良好的工作环境。
管理者要尊重、理解、爱护教师，努力做到提高教师满意度。他们必须找出言行的原因并进行务实分析。根据具体情况采取相应措施。对于案件中提到的老师，如果她有这样逆反、不正常的言行，无论是因为早年压力还是家庭问题、身体状况等，幼儿园园长不能对她进行逐一批评，而应该分析具体问题。 ，从而采取有效的方法做好工作。教育管理是动态的，不断修路只是教育机构灵活运用的积极举措应对组织内外部环境的动态变化，持续调节、平衡权宜。正确的道路建设就是不断修补各种不足。有利于教师发挥潜力的教育组织运作中的障碍。消除这些障碍，将有效保证教师和学校目标的顺利实现和自身利益的获得。
二是纠正教师人性认识上的偏差。作为一名幼儿园园长，我们不能用自己的好恶、价值观的标准来看待老师的变化和行为。对于案件中的老师，幼儿园园长应该理解。平时工作表现好的话，就会有抱怨、脾气。这一定是由于工作强度过大造成的。大问题。幼儿园园长应及时反映活动安排和师资密度'能力，并做出合理的分工安排。有的老师平时工作很辛苦，但也会给幼儿园提出建议。我们应该把他们当作大师，有意识的人欢迎她的意见。因此，作为一名教师，我们应该特别关注自己认知上的不足，以务实的态度对待每一位教师。要从根本上提高教师绩效输出，促进教师不断成熟，提高教师工作满意度水平，就要纠正管理者对教师人性认识的偏差，改变过去的态度、观点和方法，认识到、肯定和鼓励教师不断进步，以积极的态度对待教师工作和责任的履行，肯定教师技能不断提高的成长过程。
3． “光环效应” - 不要“爱房子和鸟”
光环效应，也称为光环效应，是一种主观心理推测，人体某一方面的特征掩盖了其他方面的特征，导致人际认知障碍。
在幼儿园，一些校长常常因为老师在某些方面优秀而认为他们在其他方面也优秀。相对而言，对于这些教师，幼儿园园长往往忽视了对其缺点和弱点的纠正和补救，因为他只看到了这些教师优秀的一面，从而使这些教师依赖于领导对自己的信任，并在长期内放松要求，他们的工作就会枯燥甚至倒退。同样，有些老师只能由幼儿园园长看到。由于光环效应，这些教师很容易把自己的弱点扩大到全局，而忽视了自己的优势，导致工作热情丧失。光环效应是一个c认知障碍对人们在人际交往中的心理产生重大影响。我们应该尽力避免和克服光环效应的副作用。
案例：“领导面前小乖的老师小野是我们非常信任的老师，原因是幼儿园总是给她很多机会，让小野的态度、效率、质量表现更优秀”因为信任，小野从来没有被质疑过老师的其他方面，包括生活、为人处事等等。但偶尔，我听到老师偶尔会说一些话：“小野老师真是一个好人。在领导面前一切都好。是她转身和其他老师讨论是非。她也非常不遵守中层纪律。不知道导演是怎么想的！ “我对谈话的内容感到震惊。我不能仅仅通过外表来盲目地评判别人
作为董事，一方面要创造有利条件，深耕评价文化。为了克服偏见，教师应该从两个方面对自己的工作有全面的认识和判断。不要过早评估新教师。尝试通过多种方式与老师沟通，增进相互了解。不要根据其他独立教师对老师的整体印象来评价他们。特点，将导致或迫使青年教师和新任教师受到负面影响。为教师提供充分发挥潜力的舞台，让他们看到教育工作的崇高，有安全感，有工作热情。
作为幼儿园园长，必须注意你待人是否全面，尤其是那些优缺点突出的老师。同时，你必须建立一个“沟通”b与老师相处融洽，始终以积极的态度对待所有老师。给老师更多的工作机会，与“倾听”的老师一起表达意见，共同参与决策。
另一方面，我们也需要非常清楚：人无完人，没有黄金，就没有完美的人。每个老师都有优点，但也有缺点。其实，现实生活中，并不存在善良完美的人。不要随意强加于人，不要让老师戴上某种“光环”，时刻提醒老师，每个人不仅要看到自己的成绩和进步，还要时刻反省自己，改正自己的不足。适时地，促进你的不断成长。
4.马太效应：防止“一善百善”
马太效应是指在管理活动中，越来越多的人因自己的成就而得到回报。当别人的成就已经结束时，受到尊重看起来。在幼儿园，当推进典型评价、评选优秀时，“马太准则”就出现了。 “一善百善”、“唯一人”的例子很多。很难找到那些不喜欢表达自己的中间群体。他们给阿谀奉承者一些露脸的机会，留下“优秀”。结果，真正的人才得不到应有的重视，没有施展才华的机会。这样，人才就被埋没了，中层教师的关心和认可也被忽视了。这会使受表扬的教师对其他教师日益产生优越感和失落感，使大多数教师难以充分调动自己的积极性，难以最大限度地发挥自己工作的广度和各方面的能力。 。
案例：我记得在一次园林管理会议上，汇报月度考核结果时，原则是教学园的大家忍不住介绍了两位“独立”、“能言善道”的老师。他们总是参加区和市的评估！当得知最近王老师的孩子生病了，她的父亲住院了，而她每天都在没有请假的情况下到处奔走时，她开始犹豫了。我想，学校的校长肯定忽视了踏实、努力、默默无闻的中层群体，忽视了他们的情感需求，让他们成为了“被遗忘的角落里的人”。这不公平！
这件事给了我很大的启发。要消除马太效应的影响：
首先：营造公平竞争环境，要实行“走动式管理”，听取不同部门的意见。
幼儿园园长处理事情不能着急。他必须考虑教师心理因素的影响，如批评、表扬、奖惩、升职、升职等等，这些都涉及到心理平衡问题，所以一定要认真研究和处理。幼儿园园长不应凭主观假设或教师的肤浅印象来决定人才选拔，而应给予每一位成长中的年轻教师至少参加本单位同一起始大学竞争的机会。
在听取意见的过程中，校长应保持中立，不引导、不偏向，尽量避免“光环效应”。此外，我们还可以根据单位的实际情况对促销员进行进一步考察，比如安排“实习生”到新岗位观察促销员的表现，避免原有绩效考核中形成“光环效应人” ，也就是说，在原来的职位上“做”的人，当然会在原来的职位上“做”的人在新的职位上。
二是实行“竞争上岗”、“能上能下”、“末位淘汰”的用人机制。事实上，公平的竞争环境和良好的绩效考核和用人机制不仅可以留住现有人才，充分利用现有人才还可以吸引外部人才，形成“单位越来越强”的马太效应。在管理过程中，董事必须坚持原则、以身作则、秉公办事。培训新一代教师意味着使每位教师尽可能个性化。在对教师的评价和表彰中，必须注意防止和消除马太效应。
春蚕不死不竭，蜡炬泪未干化为灰烬。幼儿园管理就像一个高级棋盘，等待幼儿园园长掌控棋盘。正齐心协力，走出一条幼儿园发展的好路。他应该使用什么棋盘？到那里怎么走？一切都很关键。教师队伍的变化会带来全面的变化。只有抓教师，才能抓管理。幼儿园是一个值得园长培养的地方。这也是每位幼儿园园长实践生活的地方。幼儿园是一本人生大书。有些章节精彩，有些段落晦涩难懂。不要说你不后悔，不要说你很满足。作为校长，幼儿园的胜利就是人生的胜利。
1、管理者的一言一行影响着一个人公众舆论。在这种舆论的冲击下，会衍生出很多管理问题。
2．管理者对教师的看法将影响管理者管理人员的方式。这可能有偏见，但大多数管理者很难察觉。
3．管理者不仅要树立自己的专业成就和权威，还要有成熟的思维和沟通行为。
后来，我陷入了很长一段时间的深思。为什么我每天公平公正地对待员工，却让所有人都觉得我对一个人很重要？哪些言行让公众有这样的感受？理解？为什么我平时信任和依赖的这群教研带头人并不是公众眼中最重要的团队？如何正确认识和认识每一位老师？如何与每位老师实现科学沟通、和谐共赢？舆论除了感叹之外，肯定还有一定的理由舆论的形成。为此，我查阅了大量的书籍，反思了自己在管理过程中的意识和行为偏差。在寻求理论和相关经验的过程中，我开始关注这个A问题。幼儿园园长能否科学地了解每位老师的特点，始终如一地用更合适的方式和方法与老师进行正确、科学的沟通，完成幼儿园园长的管理任务和要求？
事实上，当我们每天忙于工作时，在见到老师、与老师交流的过程中，我们无法很仔细地了解和发现老师，甚至很容易因为认知偏差而妨碍对老师的正确看法。
同时，受认知偏差的影响，幼儿园园长对教师有定性的认识，很容易在课堂上流露出自己的观点。一言一行，让老师感受到“认真”和幼儿园园长的喜好。如果存在莫名其妙的程度差异，存在公众无法接受的不公正和不民主，那么大多数教师的不良情绪就会出现，不和谐的管理流程就会开始出现。
首先，我们先来了解一下“认知偏差”的概念。所谓认知偏差，是指人们在相互接触、交流的过程中，对他人形成印象时所产生的偏见和错误。在幼儿园管理中，幼儿园园长与教师之间的接触与沟通也受到这种认知偏差的影响。幼儿园园长大多为女性，女性心理刻板印象的形成大多基于感性。他们在处理人际交往时容易受到情绪的影响，如人事判断、冲突解决等等等，特别是当幼儿园园长由于认知问题而犯某些错误时。由于偏差，大多数幼儿园园长不会轻易发现问题，因此幼儿园园长与教师之间的和谐沟通会受到很大影响。
1.首因效应——避免一见钟情
首因效应是指两个陌生人第一次见面时的印象。这被称为“首要效应”或“第一印象”。
案例：新老师小吴第一次见面就给我们留下了深刻的印象。朴实的外表，友善的笑容，让我们感受到人才到来的喜悦。面对难以言表的爱，她总是被善意地要求承担一些小任务。首先，这让她能够进行更多锻炼，其次，这似乎让她的工作变得更轻松。正是这样的心态，让我们在面对小吴老师的时候很受鼓舞，但是我们没想到会出现这样的情况。因斯特广告中，小吴老师觉得自己高人一等，渴望表达自己。在班级管理、家长工作等方面，我们没有和同伴一起讨论、讨论，而是独立完成，造成“蒂芙尼早餐”“班内家长工作”，从而与班员产生了一些不愉快，等等
这是认知偏差的典型案例。我们这里提到的首因效应往往会给人一种先入为主的印象，即第一印象就会产生更强烈的意见，进一步促进或阻碍工作的顺利进行。
首因效应是人性，每个人都有自己的经历。首因效应是双方未来交往的基础。如果你对关系有积极、良好的印象并想继续交往，而强化了关系中消极、不好的印象，你就拒绝继续交往，关系就结束了。
如果你问他为什么？它似乎很难弄清楚，但他们总感觉“喜欢”或“不喜欢”。这种第一印象虽然生动、持久、坚定，但不一定准确可靠，也不一定代表真实的全景和完整的心理。事实上，这就是首因效应在起作用。这是因为新的刺激会引起兴奋并在大脑皮层留下深刻的印记，以便以后更容易检查。即“第一印象”，它给人以强烈的记忆，“第一”意味着什么。因此，首因效应既有积极的一面，也有消极的一面。比如：第一次公开课上某个老师的表现会让你印象特别深刻、第一次在会上点名表扬老师等等。在幼儿园管理中，我们应该避免首因效应的出现，而不是“首因效应”。一叶遮目，不见山。”换句话说，我们不仅要利用首因效应的积极方面，同时也积极克服其片面性，消除其负面影响。只有这样，才能对每一位教师形成全面、正确的认识，才能全面促进教师素质的提高。如何消除偏见，平等对待他人？我们从两个方面进行分析和纠正。
(1)好坏的差别给人的第一印象并不能定义为对老师的综合评价。
首先，导演不仅要根据第一印象给老师下结论，还要尽可能全面地理解。如果老师给你留下了良好的第一印象，要有耐心，不要急于表现出你的热情。如果特别注重良好印象，就会相对忽视其他老师，可能会产生“失落感”，“认为幼儿园园长对他人不公平，从而降低了老师的威信，甚至导致指挥不力、管理不力。特别是，一些园丁会因为首因效应的反馈而急于将任务交给老师。所以，有些事情是一见钟情做不到的。这样一来，事情就会适得其反，让整个工作陷入被动。如果老师给你的第一印象不是，不要立即“入冷宫”，不要让它产生心理压力，否则会影响他个人的工作积极性，让主任陷入不好的认知状态，比如
（二）加强了解，充分体验教师的整体水平，科学评价，和谐沟通。
当导演的第一印象刚刚形成时，他应该利用各种方法来了解信息，形成新的经验和知识，并进行宣传。
在实践中，我们会发现有的老师善于揭示，有的老师则不善于揭示。幼儿园园长要把自己的管理梦想和舞台融入到集体中，广泛联系老师，听取群众意见。同时，还要放低自己的地位，不能表现出优越感、高高在上、技高一筹，这样会与老师产生巨大的距离感。必须及时肯定教师无论大事小事所取得的各项成绩，不能被实践的闪光点所埋没。他们也敢于积极倾听舆论，虚心接受，愿意积极反思，明白只有不断反思才能快速提升自己。最后，管理过程中的一些细节性错误一定要勇敢承认，不能隐瞒、掩盖自己的缺点，要谦虚，以免造成不必要的损失。
2． “近因效应”——避免“以貌取人”
近因效应是指近期对事物的影响。他人的理解常常占主导地位，掩盖了人们一致的理解。由于某人的行为而对他的“易经”有了新的看法。小张是一位深受大家喜爱的年轻教师。他通常对人和人都有很好的了解。表现出极大的工作热情。他需要在工作中取得进步，虚心接受任何任务。他能够有效地完成它。他是领导眼中的好下属，同事眼中的好伙伴。
案例：在幼儿园的一次培训活动中，小张老师最初提出他是一个之前布置了任务，但他在事发前一天晚上要求夏洛克小张老师拒绝并承认自己的“残忍”，并被动地通知了他的替代者。拒绝的理由是“为什么要把休息时间花在幼儿园训练上？！我不想！”这样的小张老师与我们以前所认识的老师是如此的不同，让我们失了双眼。我们为小张老师有这样的一面而烦恼。小张老师颜值高，发展稳定，让我们有种“失落”的感觉。从此以后，我再也不能像以前那样看她了。我总是怀疑她的真实想法，“她是在敷衍我吗？”她根本就不想这么做吗？
“久而久之，在这样的困惑和干扰下，我开始不愿意让她完成任务，甚至开始不理睬她。小张老师开始感觉管理双方的差距越来越大，原本和谐的关系也变得越来越差。关系管理陷入尴尬境地
这是很多园丁认识中的通病。如何纠正这个认识呢？我们可以做很多实际工作。
一是修好路，创造良好的工作环境。
管理者要尊重、理解、爱护教师，努力做到提高教师满意度。他们必须找出言行的原因并进行务实分析。根据具体情况采取相应措施。对于案件中提到的老师，如果她有这样逆反、不正常的言行，无论是因为早年压力还是家庭问题、身体状况等，幼儿园园长不能对她进行逐一批评，而应该分析具体问题。 ，从而采取有效的方法做好工作。教育管理是动态的，不断修路只是教育机构灵活运用的积极举措应对组织内外部环境的动态变化，持续调节、平衡权宜。正确的道路建设就是不断修补各种不足。有利于教师发挥潜力的教育组织运作中的障碍。消除这些障碍，将有效保证教师和学校目标的顺利实现和自身利益的获得。
二是纠正教师人性认识上的偏差。作为一名幼儿园园长，我们不能用自己的好恶、价值观的标准来看待老师的变化和行为。对于案件中的老师，幼儿园园长应该理解。平时工作表现好的话，就会有抱怨、脾气。这一定是由于工作强度过大造成的。大问题。幼儿园园长应及时反映活动安排和师资密度'能力，并做出合理的分工安排。有的老师平时工作很辛苦，但也会给幼儿园提出建议。我们应该把他们当作大师，有意识的人欢迎她的意见。因此，作为一名教师，我们应该特别关注自己认知上的不足，以务实的态度对待每一位教师。要从根本上提高教师绩效输出，促进教师不断成熟，提高教师工作满意度水平，就要纠正管理者对教师人性认识的偏差，改变过去的态度、观点和方法，认识到、肯定和鼓励教师不断进步，以积极的态度对待教师工作和责任的履行，肯定教师技能不断提高的成长过程。
3． “光环效应” - 不要“爱房子和鸟”
光环效应，也称为光环效应，是一种主观心理推测，人体某一方面的特征掩盖了其他方面的特征，导致人际认知障碍。
在幼儿园，一些校长常常因为老师在某些方面优秀而认为他们在其他方面也优秀。相对而言，对于这些教师，幼儿园园长往往忽视了对其缺点和弱点的纠正和补救，因为他只看到了这些教师优秀的一面，从而使这些教师依赖于领导对自己的信任，并在长期内放松要求，他们的工作就会枯燥甚至倒退。同样，有些老师只能由幼儿园园长看到。由于光环效应，这些教师很容易把自己的弱点扩大到全局，而忽视了自己的优势，导致工作热情丧失。光环效应是一个c认知障碍对人们在人际交往中的心理产生重大影响。我们应该尽力避免和克服光环效应的副作用。
案例：“领导面前小乖的老师小野是我们非常信任的老师，原因是幼儿园总是给她很多机会，让小野的态度、效率、质量表现更优秀”因为信任，小野从来没有被质疑过老师的其他方面，包括生活、为人处事等等。但偶尔，我听到老师偶尔会说一些话：“小野老师真是一个好人。在领导面前一切都好。是她转身和其他老师讨论是非。她也非常不遵守中层纪律。不知道导演是怎么想的！ “我对谈话的内容感到震惊。我不能仅仅通过外表来盲目地评判别人
作为董事，一方面要创造有利条件，深耕评价文化。为了克服偏见，教师应该从两个方面对自己的工作有全面的认识和判断。不要过早评估新教师。尝试通过多种方式与老师沟通，增进相互了解。不要根据其他独立教师对老师的整体印象来评价他们。特点，将导致或迫使青年教师和新任教师受到负面影响。为教师提供充分发挥潜力的舞台，让他们看到教育工作的崇高，有安全感，有工作热情。
作为幼儿园园长，必须注意你待人是否全面，尤其是那些优缺点突出的老师。同时，你必须建立一个“沟通”b与老师相处融洽，始终以积极的态度对待所有老师。给老师更多的工作机会，与“倾听”的老师一起表达意见，共同参与决策。
另一方面，我们也需要非常清楚：人无完人，没有黄金，就没有完美的人。每个老师都有优点，但也有缺点。其实，现实生活中，并不存在善良完美的人。不要随意强加于人，不要让老师戴上某种“光环”，时刻提醒老师，每个人不仅要看到自己的成绩和进步，还要时刻反省自己，改正自己的不足。适时地，促进你的不断成长。
4.马太效应：防止“一善百善”
马太效应是指在管理活动中，越来越多的人因自己的成就而得到回报。当别人的成就已经结束时，受到尊重看起来。在幼儿园，当推进典型评价、评选优秀时，“马太准则”就出现了。 “一善百善”、“唯一人”的例子很多。很难找到那些不喜欢表达自己的中间群体。他们给阿谀奉承者一些露脸的机会，留下“优秀”。结果，真正的人才得不到应有的重视，没有施展才华的机会。这样，人才就被埋没了，中层教师的关心和认可也被忽视了。这会使受表扬的教师对其他教师日益产生优越感和失落感，使大多数教师难以充分调动自己的积极性，难以最大限度地发挥自己工作的广度和各方面的能力。 。
案例：我记得在一次园林管理会议上，汇报月度考核结果时，原则是教学园的大家忍不住介绍了两位“独立”、“能言善道”的老师。他们总是参加区和市的评估！当得知最近王老师的孩子生病了，她的父亲住院了，而她每天都在没有请假的情况下到处奔走时，她开始犹豫了。我想，学校的校长肯定忽视了踏实、努力、默默无闻的中层群体，忽视了他们的情感需求，让他们成为了“被遗忘的角落里的人”。这不公平！
这件事给了我很大的启发。要消除马太效应的影响：
首先：营造公平竞争环境，要实行“走动式管理”，听取不同部门的意见。
幼儿园园长处理事情不能着急。他必须考虑教师心理因素的影响，如批评、表扬、奖惩、升职、升职等等，这些都涉及到心理平衡问题，所以一定要认真研究和处理。幼儿园园长不应凭主观假设或教师的肤浅印象来决定人才选拔，而应给予每一位成长中的年轻教师至少参加本单位同一起始大学竞争的机会。
在听取意见的过程中，校长应保持中立，不引导、不偏向，尽量避免“光环效应”。此外，我们还可以根据单位的实际情况对促销员进行进一步考察，比如安排“实习生”到新岗位观察促销员的表现，避免原有绩效考核中形成“光环效应人” ，也就是说，在原来的职位上“做”的人，当然会在原来的职位上“做”的人在新的职位上。
二是实行“竞争上岗”、“能上能下”、“末位淘汰”的用人机制。事实上，公平的竞争环境和良好的绩效考核和用人机制不仅可以留住现有人才，充分利用现有人才还可以吸引外部人才，形成“单位越来越强”的马太效应。在管理过程中，董事必须坚持原则、以身作则、秉公办事。培训新一代教师意味着使每位教师尽可能个性化。在对教师的评价和表彰中，必须注意防止和消除马太效应。
春蚕不死不竭，蜡炬泪未干化为灰烬。幼儿园管理就像一个高级棋盘，等待幼儿园园长掌控棋盘。正齐心协力，走出一条幼儿园发展的好路。他应该使用什么棋盘？到那里怎么走？一切都很关键。教师队伍的变化会带来全面的变化。只有抓教师，才能抓管理。幼儿园是一个值得园长培养的地方。这也是每位幼儿园园长实践生活的地方。幼儿园是一本人生大书。有些章节精彩，有些段落晦涩难懂。不要说你不后悔，不要说你很满足。作为校长，幼儿园的胜利就是人生的胜利。
以上就是小编想要告诉大家的全部内容了，希望可以对已经在玩这款手游的小伙伴们有所帮助，希望你们的游戏之旅可以更加顺畅。
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